2023年12期

（张福伟 施俊 洪铭谦）我国税务系统组织绩效、个人绩效与数字人事的实践探索，为“抓好党务、干好税务、带好队伍”提供了重要支撑和强大动能。在以信息化建设推动税收现代化的大背景下，应当进一步推动“两个绩效”（组织绩效与个人绩效）与数字人事融合共进，搭建数字化管理应用平台，充分发掘数字人事大数据的价值，持续强化干部队伍建设，更好服务中国式现代化高质量发展。

探索建立智能化管理系统，发掘数据价值

现行个人绩效考核工作依托数字人事信息系统开展，在平时考核模块内嵌入个人绩效管理功能，但没有完全与组织绩效、内控、金税三期等业务系统实现数据交互。考核考评工作数字化、智能化发展仍需加强，各系统间需要打破数据壁垒，通过搭建数字化管理应用平台，不断推进管理质效再上新台阶。

考核模块嵌入系统，自动采集数据。税务部门工作范围广，党务、政务、业务、人事等方面数据分布在各个信息系统。要用足用好数据，推动绩效模块深度嵌入各个信息系统，自动采集相关平台数据，在组织绩效指标机生机汇机考程度不断提升的基础上，进一步打通数字人事与组织绩效、党建云平台、内控平台、“一户式”应用2.0 版等信息系统的数据屏障，更好实现考核数据自动化采集。组织绩效方面，重点比对绩效指标要求，注重从工作进度和完成质量上进行采集转化；个人绩效方面，注重从工作量、工作难度以及完成质量上进行采集转化，可以根据部门实际，分岗位、分层级确定合理权重。

关键表格对应转化，自动交互数据。在内嵌系统实现数据采集之后，对相应数据进行交叉对比，实现统筹互补和自动纠错。一是建立三张关键表。第一、第二张分别为组织绩效和个人绩效“采集结果分值转换表”，对采集的数据依据相应规则进行转换；第三张表为“数据交互对应表”，体现组织绩效、个人绩效、岗位人员有效的数据交互对应关系。二是自动填入分值。采集后的数据依据前两张表自动转换成分值，分别自动填入组织绩效和个人绩效系统中。三是实现数字交互。交叉比对自动填入“两个绩效”分值，实现“两个绩效”分值在得失分上的自动对应，并按一定规则同步到数字人事各模块中。四是建立纠错机制。定期核查“两个绩效”自动比对中不相符的情况，经人工确认审批后，由管理岗人员按相应规则在各系统中手动纠错。

探索构建精准化考评机制，实现立体画像

当前税务部门各条线在工作量、难度系数、业绩贡献等方面难以完全做到客观量化的转换比较，影响了考核评价的精准性。应当合理配置“两个绩效”各类分值计算，科学规范领导评价标准，优化各项内外部评价方式及占比，推动实现干部评价更立体、干部画像更精准。

合理计算绩效分值。目前“两个绩效”与数字人事的评价中都存在领导评价的内容，三类评价的指向具有一定的重合度与主观性，建议将个人绩效中的领导评价转变为领导审核，不赋予修改分值权限，只赋予是否审核通过权限，最大程度体现评价的客观性。同时，凸显以“贡献度”和“表彰度”为主的考评导向，实现个人贡献与个人评价相统一。

科学规范评价标准。一是要优化领导评价，将组织绩效中领导考评细化为政治机关建设、党建工作开展、重点任务完成、廉政作风建设四个方面，在数字人事中将领导评鉴内容细化为政治素质、担当作为和廉洁从政三个方面，深化领导评鉴与组织评价内容的对应关系，确保评价结果客观公平。二是要细化内部评价，实现内部评价模块与数字人事中“工作纪实”“自拟任务”等模块的自动关联，为评价者提供更为直观量化的数据参考。三是要用好外部评价，建议依据工作职责，赋予不同部门、不同层级、不同岗位人员差异化的权重，进一步树立以纳税人缴费人为中心的导向，更好优化税收营商环境。同时，强化外部智库和第三方专家在考核评价中发挥的作用，提高考核评价的客观性和专业性。

动态调整指标占比。一方面，建立联动机制，可根据组织绩效考核结果排名，自动调整“两个绩效”和数字人事考核中各项指标的占比。例如组织绩效每下降一名，组织绩效在整体考核中占比自动提升2%，个人绩效中承接的组织绩效分值也同比例提升，反之亦然。另一方面，综合考虑占比指数，结果占比应减少层级区分，更注重工作的性质和当前组织目标实现情况，并可实时自动调整，例如行政干部和业务干部其内外部评价的占比应当区分，以此更加智能化推进考核的导向性和准确性。

探索落实系统化结果运用，助力干部成长

在深化改革、推动税收现代化的大背景下，为了更好发挥考核数据在干部选育管用各环节中的作用，应当以问题为导向，加强绩效沟通反馈，坚持严管与厚爱并重，多途径、多层次用好考核评价结果。

丰富干部成长账户。个人成长账户归集了干部的政治素质、履职尽责等基本信息，要深入挖掘账户数据，定期为干部开具职业发展建议书。一是从平时表现到长期表现。梳理平时表现德廉指标清单，突出工作实绩，实时记入个人成长账户，引导干部“干在日常”，同时突出一贯表现，连续、累积记录干部成长轨迹的“全息影像”，实现考在平时、管在长远。二是从纵向对比到横向对比。纵向上与自己以往年度个人表现进行比较，横向上以层级、岗位为依据与他人进行比较，以此建立更加科学的评价模型。三是从本地分析到跨地分析。要在全省、全国范围内综合分析干部成长数据，提炼符合组织需求的税务系统好干部的指标与特征，树立标杆，引导干部向上向善。

畅通沟通反馈渠道。沟通反馈机制能够促进“两个绩效”各项指标的顺利实现，切实提升工作效率。建议在数字人事系统中增加沟通反馈模块，以电子表格形式累积工作推进中难点、堵点及化解措施，汇总、分析、推广具有代表性、实效性的沟通案例，在以解决矛盾问题为重心的基础上把握好沟通反馈实际效果和方式方法，以具体矛盾的化解推动各项工作高质量落地。

坚持激励约束并重。要深入推进数字人事结果应用，建立完善的奖励机制，持续激发干部工作热情。同时，严格刚性约束，依据违纪情况和处理结果，细化分类分级，落实严的约束措施。通过激励约束并重，对能干事、干成事的干部给予正向激励，对不干事、不成事的干部进行反向惩戒，构建环环相扣的评价结果运用体系。